圍繞客需開展能力建設

　　《21世紀》：理財行業發展至今經歷了多輪變化，明理興銀理財進步和行業地位有目共睹，財需財富目前階段，推進投研作為行業頭部梯隊的資管機構，你們接下來的融合戰略定位和能力建設是怎樣安排的？

　　汪圣明：公司成立之初，我們就提出要“以創新引領市場，平臺品化以投資創造價值”，化產經過五年多的結合業務實踐，逐漸形成了自身的理財“三六五”轉型發展戰略：以“適當性、適銷性和適配性”為基本原則，汪圣系統實施投研、明理資產、財需財富渠道、推進投研產品、風險、科技等“六大重構”和協同、專業、合規、管理、數字化等五大能力建設，努力將興銀理財打造成一流資管機構。雖然現階段離這個目標還有相當的距離，但在這幾年的市場波動應對和客戶陪伴服務中，我們對行業發展邏輯的理解更加深刻，對未來戰略定位也更加清晰且堅定了。

　　圍繞上述戰略定位，下階段興銀理財的能力建設要從以下四個方面發力。一是客需洞察和產品創新。龐大理財客群的需求是多樣的，其風險偏好也并非一成不變，從固收到“固收+”，從流動性管理到養老理財，不能簡單以“穩健低波”一以概之，需要發揮銀行渠道與客戶近水樓臺優勢，借助大數據和人工智能精準刻畫客戶畫像，做好需求的提煉分析并使之產品化。二是大類資產配置管理和多元策略運用。與公募基金標準化、工具化特征不同，理財作為解決方案提供商，對投資工具箱的運用要更加全面靈活，這是客戶穩健收益需求與理財公司多資產多策略優勢所共同決定的。需要我們在建設投研體系、搭建資產/策略配置平臺的基礎上，配套嚴格的風險預算和全流程管理，確保與客需契合。三是客戶服務體系建設。在引導銀行客群資金走向凈值化財富產品走向資本市場的過程中，理財公司的解決方案是否有效，關鍵取決于涵蓋全生命周期的客戶服務與陪伴，取決于理財公司與渠道的協同。具體而言，要強化理財公司對渠道的營銷支持和策略轉譯體系建設，協同搭建起涵蓋產品、服務和陪伴的理財生態圈，與渠道建立穩固的伙伴關系，獲得客戶的信任，提升客戶資金與產品的黏性，在長期陪伴中為客戶創造價值。四是數智化轉型與AI運用。與先進資管同業相比，理財行業的能力沉淀積累才剛剛起步，大數據與人工智能為我們提供了可能的“后發優勢”機會，特別是AI技術的出現，可以讓理財客戶畫像更加精細立體，讓多元資產策略的組合更加貼近實戰，讓理財與客戶的深度融合更加經濟有效。這是促進理財轉型的有效加持，需要聚焦再聚焦。

　　《21世紀》：從產品上看，這種能力建設上的進步是如何體現的？

　　汪圣明：公司成立伊始，我們提出了“8+3”產品藍圖，并根據各階段的客需和市場特點加以重點推進。同時，我們也在與渠道、客群的互動中，動態優化產品體系。例如，面對2022年以來客戶的低波需求，我們對產品波動層次分類，打造出一批運營穩健、達標率高的絕對收益策略產品線。

　　在長期的產品貨架建設中，有兩點是我們長期堅持的。一是追求可持續的收益創造。一直以來，市場對興銀理財所貼的標簽中有一項是“持續為客戶創造收益的能力”，從公司產品篩選、投資評價等方面，我們一直秉承長期主義的理念，強調產品供應的持續性、運營的穩定性，不搞投機取巧，淡化短期規模與業績因素。二是踐行知言行合一的理念。理財資金名義期限以短期為主，產品每一次到期，都要接受客戶的檢驗和投票，要讓客戶持續滾動地把資金交給理財公司管理，既需要通過專業能力來獲得客戶信任，也需要有機制安排來保障客戶利益。從公開數據可以看到興銀理財產品業績達標率一直是比較高的，也是比較靠前的。這里面既有投資能力的基礎，更有紀律的要求，實質是資管理念與文化的踐行。

　　今年以來，我們深化產品貨架建設的一個重點是聚焦打造策略標簽鮮明、產品畫像清晰、可識別的產品貨架，確保“產品菜單”客戶看得清楚、選得明白。在“現金+”“存款+”系列產品基礎上，以包括權益策略在內的多元策略運用為特征的“固收+”系列產品規模和業績表現俱佳。同時，高波含權的“阿爾法”系列與主動固收投資“穩利恒盈”系列交相輝映，加快公司產品貨架向資管產品定位的轉型推進。隨著投資范式從單一資產單一策略向多資產多策略轉型，對策略的組合包裝并使之產品化成為產品體系建設的另一個重點，輔之以大類資產配置及投顧的產品化，我們認為，理財公司的解決方案之路將越來越寬廣。

　　未來理財與渠道將會互相選擇，又相互融合

　　《21世紀》：興銀理財的渠道建設一直在行業領先，發展到現階段，你們在渠道深耕上有什么新的想法和計劃？

　　汪圣明：興銀理財渠道覆蓋相對全面，在渠道鋪設上我們做了很多“開荒者”的工作，包括系統的對接、理財團隊的培訓、產品的普及等等。這個過程非常辛苦，但方便了后續其他理財公司的跟進。目前，理財行業的渠道經營已經進入了下半場，跑馬圈地讓位于資管與財富的生態共建，以打通資管到達財富彼岸的“最后一公里”，真正實現理財的適銷適配。

　　理財凈值化轉型至今已有六年，總體上看，理財公司與銀行渠道的協同融合日趨緊密。一方面是各類監管政策不斷完善，對于渠道與理財公司提出了明確的職能定位和責任界定，促使行業向標準化、規范化轉型。另一方面是在經歷各類市場的牛熊轉化后，理財公司對客需細分挖掘以及客戶陪伴比以往任何時候都更為重視并加大投入。例如通過有效的轉譯提升客戶對理財產品投資收益與風險的理解，讓客戶對產品的關注從業績基準向底層的策略延伸。未來，隨著理財生態建設與數字技術的進一步結合，理財公司與渠道協同將更加全面深入，理財產品有望成為居民的理財日常。

　　融合的過程伴隨分層分化，以及理財公司與渠道的雙向選擇。近幾年，理財產品低波化明顯，理財公司之間、產品之間的區分度不高，同質化競爭較為嚴重，但隨著轉型深入，特定理財公司與渠道間也會出現是否適配的命題，“產品+服務”綜合競爭力將成為理財公司與銀行渠道之間相互選擇的試金石與分水嶺。從銀行渠道角度來看，或許將根據不同理財公司資源稟賦與能力差異，在客戶資產配置圖譜中有選擇地配置，而不是將30萬億理財譜成一色。對于理財公司而言，需要回歸資管本位，厘清能力邊界，尋求自身產品線與渠道的合意組合，并持續深耕、長期陪伴。只有這樣，才不至于“潮水退去方現裸泳”；才能有效拓寬理財的覆蓋面，提高滲透率，讓更多更優質的理財產品“飛入尋常百姓家”。

　　我們也呼吁理財公司的渠道應更加多元，政策層面應支持有能力有條件的理財公司走向非銀機構，走向互聯網渠道。這樣既促進理財公司差異化競爭，減少行業“內卷”，更有利于理財機構與其他資管機構協同服務好更廣大客群的財富管理需求，共同做好普惠金融這篇大文章。

　　投研體系更加重視平臺化和產品化結合

　　《21世紀》：你們目前的投研體系是怎樣的？

　　汪圣明：經過五年多的努力，公司逐漸形成了適應理財大體量資金運作、多策略運用的投研平臺，產品業績表現獲得市場認可。

　　公司投研體系基本框架可概括為“234N”。其中：“2”是指“自主投資+委外投資”兩類投資模式雙輪驅動。公司將委外投資、對外合作作為創新能力提升的孵化器與推進劑，并成立專業部門圍繞FOF/MOF產品線開展委外業務的投研體系建設與能力提升，與自主投資產品構成有機整體協調發展。

　　“3”是指建立投委會/部門/投資經理三級決策體系。對于中低風險產品/固收類策略，公司更多以投委會決策為重心、自上而下進行資產配置與策略管理，追求確定性機會、注重業績穩定性；對于中高波動產品/偏權益類策略，則在投委會層面確定大方向，具體的投研決策授權投資部門/投資經理層面，通過策略的靈活調整與個券/個股的篩選，獲取超額收益，發揮投資部門在決策傳導、投資監督、投資組合管理與產品風險預算融合的樞紐作用。

　　“4”是指債券池、管理人池、策略池、股票池等四個投研結合的可投池。對于債券池、管理人池、策略池、股票池等，公司設置專門研究團隊，分層分類形成可投資庫，并從投研團隊設置（獨立/內嵌/矩陣式）、投研交流機制、考核評價與績效分配等方面推進投研有機融合。

　　“N”是指對債券、股票、商品、衍生品、債權、股權等多類投資工具的全覆蓋。為此，公司建設了強大的交易部門和交易系統，將投資交易與資產構建一體化運作，實現與投研體系的有機銜接以及“N”的閉環管理。

　　今年以來，公司投研體系建設聚焦于以下兩個方面：一方面強化研究賦能，提升研究實戰價值。建立跨條線、跨部門投研敏捷小組，貫通投研信息流、決策流，實現各領域研究資源在公司層面的協同。建立制度化、標準化的投研交流機制，內連外引，以研促投。

　　另一方面，與投資范式轉型相配套，公司加大優質策略的內部研發與外部采購力度，形成策略體系與產品序列的有效映射，以實現公司層面的策略共享與投資賦能；建立與風險預算相匹配的資產配置及策略應用體系，將多元資產策略有機組合封裝，按照“策略產品化、產品策略化”的思路，廣泛應用于不同期限、不同風險等級的產品譜系中。特別地，我們將權益投研能力作為多資產多策略能力建設不可或缺的重要部分。圍繞“絕對收益策略”目標構建權益投研體系，在傳統的行業研究、個股研究之外，更加注重自上而下投研框架基礎上的總量策略研究與行業比較研究，強調均衡配置、突出擇時能力。

　　（作者：方海平 編輯：周炎炎）