從一次性裁撤看行業的券商“減法與重構”

據不完全統計，截止8月上旬，年內已有20余家券商在全國范圍內公告撤銷營業部和分公司，關停告別合計裁撤網點超百家。逾百業部其中，家網國信證券以一次性集中撤銷12家營業部創下目前年內單次裁撤數量新高，點線理由為“進一步優化營業網點布局”；方正證券、下營東方證券、黃金光大證券等多家機構，時代也在短時間內連續發布撤并公告。券商

把今年的年內撤并按時間與空間拼成一幅圖，可以看出以下顯著特征：

一是關停告別時間分布上，從零星走向批量。逾百業部

2025年開年，家網光大證券、點線財達證券等券商已悄然啟動網點調整。

從數據看，券商裁撤呈現“前緩后急”特征。一季度受春節與年初業務節奏等影響，裁撤數量相對溫和。進入二季度，多家機構在相近時間節點集中發布撤并計劃，呈現“批量化、窗口化”特征。尤其是在5月和6月，行業裁撤數量持續處于高位運行，僅5月就有47家網點關停，其中包括方正證券、東吳證券、中航證券、財達證券、中泰證券等多家機構。這樣的同步性并非巧合：它可能與年報落地后的戰略盤點、半年考核節點及業務結構調整周期疊加有關。

二是地域分布上，呈現一線與縣域“雙調整邏輯”。

整體而言，裁撤網點的地域分布，打破了市場“只向三四線城市開刀”的刻板印象，呈現出“地域廣度”與“結構深度”并存的新特征。

裁撤名單中，既有縣域網點，也囊括了北京、上海、深圳等一線城市的營業部。尤其值得關注的是，上海和深圳在此次裁撤名單中出現頻率最高。中國銀河證券和國信證券分別裁撤了3家位于上海和深圳的營業部。

其中，國信證券裁撤的深圳羅湖寶安北路營業部，作為成立于1992年、曾見證了深圳資本市場的起步與發展，如今卻成為券商優化網點布局的最新案例。同時，方正證券在湖南省的布局調整也頗具代表性，其撤裁了安鄉縣、桂東縣、沅陵縣、城步苗族自治縣等多個縣域網點。

在經濟發達但同城網點密集的地區，撤并更多表現為對高密度布局的瘦身優化，而非放棄核心市場；與此并行，三四線城市早年擴張遺留的低效網點正被果斷清理。這些地區客戶活躍度與獲客效率長期受限，線下維護成本相對更高?？梢钥闯?，券商既在做“地理上的收縮”，也在做“結構上的精簡”。

為什么是現在？四股力道疊加

一是數字化浪潮的沖擊：“線上替代”的不可逆趨勢。隨著移動交易平臺、線上投顧和智能客服的普及，客戶開戶、交易及理財等環節全面線上化，金融服務的數字化轉型已成行業大勢。當前，券商將提升綜合金融科技能力作為核心戰略，以數字化賦能推動業務創新和效率提升。這意味著以往依賴人工完成的大量基礎流程可被自動化替代，線下柜面辦理的必要性和頻次下降，從而導致物理網點的邊際價值下降，逐漸淪為“冗余成本中心”。

因此，大規模裁撤已成為券商數字化轉型的必經之路。畢竟，市場不再容忍“懷舊式布局”的高昂成本，券商必須以創新驅動重塑服務模式，才能保持競爭力和可持續發展。

二是財富管理轉型倒逼：網點功能的“價值重構”。證券行業傭金率持續下降，財富管理轉型成為必然結果，而線下網點首當其沖迎來“價值重構”革命。

過去，營業部是“開戶機器”“交易終端”，靠流量傭金生存；如今，客戶需要的是“資產管家”——高凈值客群盼專業投顧定制資產配置，普通客戶要基金篩選、理財規劃。但傳統網點人才結構失衡（柜員、客戶經理居多，懂資產配置的投顧稀缺）、功能單一（僅聚焦交易），與轉型需求矛盾尖銳。

為此，券商更愿意把資源轉移集中到能創造高附加值的客戶生命周期管理（投顧、資管、家族信托等）上，而非維持大量執行簡單交易的營業部。其中，西部證券以“為推動公司財富管理業務轉型與快速發展，提高分支機構運營效率”為理由裁撤了深圳前海證券營業部，這一動作清晰傳遞出券商在財富管理轉型中的戰略取舍。

對券商來說，與其守著一堆不賺錢的舊網點，不如“瘦身”后集中火力，在財富管理賽道搶跑。

三是成本重壓與戰略轉向：網點價值重構的底層推力。當券商營業部的運營成本陷入“多重上漲”困局，財富管理轉型的迫切性被瞬間放大。除人力成本外，核心商圈的租金逐年攀升、IT系統維護、合規要求細化使成本再添壓力。

同時，資本市場的“多元化競賽”，則加速了資源遷徙。券商需要將更多資源投入投行、資管、財富管理等高附加值業務，將剛性成本過高的低效營業部轉移到能創造超額收益的業務線上。

因此，裁撤不盈利或邊際貢獻低的網點成為短期內最直接的降本手段，券商通過集中運營、合并客戶池來提高單網點經營效率。

四是合規風險高懸：龐大網點滋生管理漏洞。嚴監管態勢下，“強合規”已從行業倡導升級為剛性約束——今年上半年，超40家券商及營業部收到罰單，高頻處罰背后，是分散網點管理難題與監管升級的激烈碰撞。

一方面，廣泛的物理網點曾是經紀業務擴張的基石；但在另一方面，龐大的網點體系正成為合規風險的“發酵池”。員工異地展業的行為邊界難把控、客戶信息跨區域存儲的安全漏洞、基層網點合規培訓的傳導損耗，共同構成合規風險的“三角區”——這些隱藏在業務末梢的風險點，既可能因單個網點的違規操作引發連鎖反應，更會侵蝕券商積累多年的品牌信任。

為了破解合規困局，裁撤管理難度大、風險隱患高的網點似乎成為行業共識：將分散的合規管理資源向核心網點集中，通過強化重點區域的合規督導、簡化管理半徑，構建“精準防控、快速響應”的合規體系。用網點布局的“減法”，換取合規水平的“乘法”，讓券商在監管紅線內實現更可持續的發展。

從關停到升級，營業部未來如何變身？

一是區域深耕策略：“小而美”的特色化生存。以地緣熟悉度和本土資源為核心，深耕一隅、做透一域的“小而美”的特色化生存或成未來中小券商將“收縮”變成“再配置”的手段。

這種特色化路徑，核心是用“地頭熟”優勢填補服務空白：縣域客戶的小額理財需求、地方企業的非標融資對接、區域產業鏈的資金撮合等。憑借長期積累的人脈網絡、對地方經濟的敏感觸覺，用本土化團隊的快速響應，這些機構能夠在細分市場中提供高度定制化的產品與服務。專攻區域服務的“里子”是將有限資源擰成“尖兵”，在熟悉的戰場打出專業縱深。

二是數智化協同：“線上+線下”的深度融合。數智化協同正成為券商服務升級的主旋律，其核心直指客戶體驗的提升，且這一趨勢將持續深化：客戶在線上完成風險測評、基礎交易后，系統會智能識別需線下服務的需求，自動匹配附近網點的專屬投顧；而線下服務過程中產生的個性化需求，又會反哺線上算法迭代，形成完整閉環。

數智化的真正價值，在于讓“兩條腿走路”的協同效應最大化：既讓客戶體驗更流暢，也讓券商服務資源的調度更高效。

當“跑馬圈地”時代終結，在財富管理轉型的十字路口，網點不再是“越多越好”的資產，而變成了需要精準配置的戰略資源。如何用更輕的資產、更專的服務、更先進的技術留住客戶才是“活下去”的籌碼。

未來，或許會看到更多“瘦身”的券商，但更值得關注的，是它們“瘦身后”能否長出更具活力的“新肌肉”——畢竟，在這個變化比計劃快的時代，證券行業的生存邏輯，永遠是“適應者勝”。