界面新聞記者 |趙曉娟 李燁
界面新聞編輯 |許悅 牙韓翔
從宗慶后手中接過娃哈哈帥印的這一年半，宗馥莉對自己打了分。專訪宗馥證明自己
她的急于自我評價是“并不滿意”。
這一年半里，追趕者她接連經歷了父親離世、專訪宗馥證明自己繼承更替與家族紛爭等諸多人生重大轉折與節點。急于若從“企業家”的追趕者角色去看，她要讓娃哈哈平穩度過接班周期，專訪宗馥證明自己讓這個品牌在自“達娃之爭”以來，急于最為動蕩與爭議漫溢的追趕者時候重塑競爭力。
在外界諸多紛爭與質疑中，專訪宗馥證明自己近日宗馥莉接受了界面新聞的急于書面采訪。
2024年，追趕者宗馥莉擔任娃哈哈集團董事長的專訪宗馥證明自己第一年，娃哈哈的急于業績重回700億的巔峰區間。但這背后有宗慶后去世帶來的情懷效應，同樣地，宗馥莉清醒地知道這不可持續。
娃哈哈掌舵者在“新老交替”，大單品也亟需“新老交替”。
一位與娃哈哈合作6年的經銷商向界面新聞表示，娃哈哈最“能打”的還是AD鈣奶，在他所銷售的總量中差不多占有一半的體量。實際上，他更寄希望于宗馥莉推出更多新品。
娃哈哈上一次打造出來的“大單品”，已經是2005年推出的營養快線。這意味著娃哈哈已經許久沒有依靠產品創新來拉動增長，銷售大盤的支撐點落在了老產品的銷售能力和品牌勢能上。而宗馥莉所欣賞的農夫山泉東方樹葉、東鵬特飲補水啦等，恰恰是依靠產品創新，挖掘新需求，從而向上打開了新的市場。
宗馥莉認為，產品創新只是一個結果，根本上是一家飲料公司對消費者的洞察，在基礎工藝上的突破等。在這樣的背景下，娃哈哈冰紅茶的成敗將成為一次能力證明。
冰紅茶是一個成熟的大眾產品，頭部品牌康師傅的市場份額長期穩定在4成左右。但界面新聞從多個信源獲悉，2024年娃哈哈冰紅茶升級改款后，這一年多來雖然份額相對較小，但同比增速顯著，顯示出“中小體量、高成長性”的潛力趨勢。
康師傅和統一的冰紅茶主打500ml常規款，而娃哈哈冰紅茶則主推 1L 的大規格包裝，針對家庭消費、餐飲渠道和戶外共享場景。改款后添加了濃縮檸檬汁，區別于康師傅和統一等所使用的檸檬酸鈉，而這背后或是捕捉到了消費者對食品配料表的日漸“苛刻”。
而宗馥莉上任以來面對的另一個命題則是在公司銷售體系上的“守正創新”?！奥撲N體”是宗慶后在中國改革開放初期，信用體系不發達時的創新發明。這一體系曾因利益共享的優勢而調動經銷商的積極性，讓娃哈哈的產品拓展至無數中國鄉鎮的角落。經過30年的運行，宗馥莉認為，是時候需要對“聯銷體”做些改變了。
今年以來，有聲音傳出，稱娃哈哈優化了一批中小經銷商，娃哈哈的渠道改革成為這一事件的導火索：娃哈哈對市場拓展的要求高了，有經銷商難以完成任務，同時宗馥莉對經銷商的管理要求也更為精細，銷售任務要求具體到品類，而非以前的全年分配。
宗馥莉對界面新聞表示，她并非是要替代“聯銷體”，今年以來娃哈哈新增的經銷商數量遠遠大于解合的數量，整體體系保持穩定。一方面，娃哈哈會繼續發揮“聯銷體”在下沉市場的優勢；另一方面引入更現代化、更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐飲、即時零售等。
一個比較明顯的變化是，娃哈哈加大了對線下冰柜的投放。
去年9月，娃哈哈對10萬臺線下冰柜進行招標，這次的數量遠超此前一年多批招標的總和。界面新聞從知情者處獲悉，這10萬臺應是用于2025年的投放，2024年的投放數量也已經超越往年。
此外，曾經被維護較少的一線城市終端，也開始加強建設，鼓勵業務員盡可能向店主推銷新品與冷柜。針對抖音、京東與天貓期艦店等線上平臺，娃哈哈也多次招標代理運營。
如果把娃哈哈比喻作一棵樹，枝椏是經銷商體系，大大小小的果實是貢獻程度不一的飲料單品，那么這棵樹的樹根，則是娃哈哈的管理體系。樹根是公司的根基，難以被外人窺見，但自宗馥莉接任董事長一職以來，圍繞管理體系的爭議已經半公開化。
娃哈哈在這一年多里，因公司治理變化所帶來的震蕩，同樣為宗馥莉帶去不小的阻力。
2024年8月末，娃哈哈集團進行了董事會重組，除了宗馥莉當選董事長，葉雅瓊、費軍偉、洪嬋嬋和王國祥等新面孔加入了董事會，高管整體年輕化。
幾個月后，娃哈哈接連被指多家工廠停工，員工被要求終止與娃哈哈集團的合同，轉而改為與宗馥莉控制的宏勝飲料集團簽訂勞動合同。2025年初，娃哈哈取消了干股分紅。這些引發了員工們的強烈不滿，部分員工成立“維權委員會”，并為此發起訴訟。
娃哈哈的職工持股會是娃哈哈在宗慶后時代建立起來的管理制度之一。2018年，娃哈哈對員工展開了持股回購，當時娃哈哈集團發出的相關文件中解釋，是為了“對大鍋飯格局的打破”，并承諾股權回購完成后，娃哈哈集團將實行干股分紅，通過對員工業績表現評定后的結果分配。
宗馥莉直面這些爭議，她對界面新聞說，調整之所以存在，是因為環境在變、消費者在變、競爭在變，不去順勢校準，才是對企業的不負責任。
透過以上這些動作，宗馥莉試圖勾勒出一個新時代的娃哈哈。在喧嚷的家族紛爭之外，這個娃哈哈是她的夢想和榮耀所系，也是所有支持她的人，對她的全部期待。
圖片來源：視覺中國以下是采訪實錄——
界面新聞：您接手娃哈哈集團已經一年半，您對自己的表現如何評價？您認為娃哈哈在您的管理下發生了哪些關鍵變化，又有哪些傳統有所保留？
宗馥莉：如果按熱搜算，我這一年半肯定夠“熱鬧”，但如果按企業家標準，我對自己并不滿意。過去一年半，我更多的時候是在摸索、在學習，也不可避免地成為了輿論的焦點，這些都讓我體會到作為企業掌舵人的復雜與分量。
從企業的角度，我覺得最重要的變化是開始了更加職業化、更加市場化的調整。無論是組織架構的升級，還是渠道體系的優化，方向都很明確：讓機制替代慣性，讓團隊更加貼近市場和消費者。我也非常清楚，娃哈哈能夠走到今天，不是因為不斷推翻，而是因為有一些傳統值得堅持。比如對品質的極致要求，比如對消費者的真誠和長期主義。這些東西是根基，不會因為管理層的更替而動搖。
在競爭如此激烈的快消賽道里，我對自己的要求沒變，不急于證明自己，而是腳踏實地把該做的事情做好。業內的很多同行都非常值得尊敬，像農夫山泉，無糖茶賽道幾乎是他們帶動起來的，不僅抓住了消費升級的趨勢，也真正培養了新的飲品習慣；康師傅的冰紅茶則是一個典型的長紅產品，它能持續在年輕群體中保持存在感，這靠的不是一時的營銷，而是持續的品牌力和終端力。
或許也正是有這樣的友商存在，才逼著我們不斷審視自己、保持警醒。所以我更愿意把自己放在“追趕者”的位置，當然我非常理解外界對我成績的期待，希望讓時間和市場來回答。
界面新聞：去年娃哈哈整體業績回歸到700億區間，請問公司為今年設定了怎樣的業績目標？截至目前（上半年），這一目標的完成度如何？
宗馥莉：宏觀看，今年快消行業的環境并不輕松，我們確實承受了不小壓力，階段性完成度與預期存在差距，這是事實。但我們沒有停下腳步，仍在按既定節奏推進各項工作。
對我而言，今年是激活團隊執行力與韌性的關鍵窗口。我們把精力放在能產生長期復利的地方，終端建設更深入，更扎實，產品結構更聚焦、供應鏈與組織協同更高效。目標從來不是問題，關鍵還是要靠路徑。
所以如果要我給上半年的一句話總結：成績還未達理想，但方向是對的、隊形是穩的、干勁是足的。我相信今天的每一步走扎實了，結果自然會在未來的時間維度里體現出來。
界面新聞：我們在渠道和市場營銷方面看到娃哈哈今年在大力推廣娃哈哈冰紅茶，目前該款產品的市場表現和銷量是否符合預期？除了冰紅茶之外，公司還儲備了哪些新品？您又是如何判斷未來的飲品潮流趨勢？
宗馥莉：消費者對于冰紅茶的喜好，我想還是要交給市場定奪。飲料行業的競爭大家都看得到，我們的同行也都很優秀，像農夫山泉的東方樹葉、東鵬特飲的補水啦，元氣森林的冰茶等等，大家都在各自的賽道積極發力。相對來說，我們更希望把自己的產品和渠道能力打磨好，把市場根基打牢。
我并不認為快消行業能夠輕易預測。消費者的習慣總是走在前面，遠遠快于行業下的定義與標準，這種不確定性恰恰是行業最大的常態。今天熱捧的品類，可能很快就被新的生活方式替代；一時的爆款，也很可能在短短一個周期內失去光環。所以，與其追逐短期的風口，不如練好內功。
相較于預測，對我而言，最重要的是保持敏銳和準備。敏銳，意味著對市場動態、消費者心理變化保持持續觀察和理解。準備，意味著在趨勢真正成熟之前，企業要有隨時可以響應的能力。這種準備，不是倉促之間的動作，而是一種長期的積累和沉淀。
每個人對創新的理解不同，在我看來，創新在飲料行業里，從來不是簡單的“推一個新口味”或者“換新包裝”。它是一個技術活，需要經過長時間的打磨和積累，比如基礎工藝上的突破，原料配方的穩定升級，乃至對消費需求的深刻洞察，共同構成了創新的底層機理，所以真正的創新，絕不在于表面的變化，而在于底層邏輯的重構。
界面新聞：我們也留意到近期有市場言論稱娃哈哈優化掉了一批中小經銷商，請問這種調整是出于怎樣的戰略目的？目前您對于娃哈哈整體的渠道布局有怎樣的規劃？傳統的“聯銷體”模式是否會進行創新與改革？
宗馥莉：娃哈哈的經銷商體系一直很龐大，也正因為如此，它必然是一個動態優化的過程。我們每年都會根據市場需求和合作情況進行梳理，這是很正常的機制，不存在所謂動蕩或者一刀切。今年以來，我們新增的經銷商數量遠遠大于解合的數量，整體體系保持穩定。
調整背后的邏輯很簡單，讓渠道更高效、更貼近市場。有些區域和渠道如果成本過高，我們會選擇加強自有掌控；而在更多的地方，我們還是依靠經銷商這個龐大的網絡去完成觸達。最終目標只有一個，讓產品更快、更穩地送到消費者手里。
至于聯銷體，它曾經為娃哈哈打下了堅實的根基，這一點不容否認。但消費環境在變化，我們現在做的，是在保留它價值的同時，進行必要的升級和融合：一方面繼續發揮它在下沉市場的優勢，另一方面引入更現代化、更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐飲、即時零售等。
所以我更愿意把這理解為一種進化，而不是替代。渠道的核心始終沒有變，讓消費者隨時隨地都能買到娃哈哈。
界面新聞：過去一年里，一些工廠的調整、員工勞動合同的轉簽，以及娃哈哈新建天貓旗艦店等舉措，外界有諸多分析和猜測。如何看待一些員工的不同意見或不滿？這些舉措背后，您希望最終達成怎樣的效果？
宗馥莉：我認為外界可能過度關注了。每一家企業都有自己的生長曲線與節奏，階段性的調整本就是經營中的常態，是為了更穩、更長遠地走下去。調整之所以存在，是因為環境在變、消費者在變、競爭在變，不去順勢校準，才是對企業的不負責任。
我想任何對慣性的觸碰，都會引發不安與質疑，這是人性，也是組織學的常識。越是在聲音嘈雜的時候，越需要讓方向與規則說話——用機制而不是情緒，用數據而不是想象，用復盤而不是爭辯。企業不可能因為害怕爭議就停下腳步，而是要在風浪里保持定力，在分歧中推進共識，在前行中持續優化路徑。
作為管理者，我可能更關注誰更同頻，愿意與企業站在同一節奏線上，以職業化與專業能力持續創造價值，把組織當作共同體，而不是庇護所。對我而言，這個壓力是雙向的，一方面，外部市場的確定性更少、要求更高；另一方面，內部也需要不停完成共識的磨合與秩序的重建。這是艱難的地方，但也是必須經歷的過程。
界面新聞：您希望為娃哈哈構建一個具備怎樣特質的高管團隊？目前內部人才選拔和提拔的整體思路是什么？
宗馥莉：我傾向于把企業看作一個生態系統，或者說是一個“小社會”，它需要規則、機制、責任感去驅動。這里的每一個人，既是參與者，也是建設者。個人在這個系統里成就事業，同時也推動企業走向新的高度。反過來，企業的成長，也會拓寬個人的舞臺和可能性，這是相輔相成的。
另一面，這個小社會，始終與外部的大社會相呼應。外部的變化會倒逼我們調整，內部的能量也會影響外部的價值判斷，在這個邏輯里，企業所踐行的文化不僅僅是內部約束，更是對外界的一種姿態。我想只有當這種循環真正建立起來的時候，才能實現真正的“合潤共生”。
那么高管的作用就很明顯了，首先肯定是職業化的，其次，要足夠有領導力，要有格局、有定力，能在關鍵時刻把秩序建立起來，把組織凝聚起來。